?

Log in

No account? Create an account

A Day in the Life

Судьба человека - его характер


Previous Entry Share Next Entry
Юноше, обдумывающему житье: путеводитель по желто-серому миру, часть 10
elastigirl
kalinnka
Попробую подступиться к описанию проектного процесса глазами менеджера.

Любой лид (lead, зачаток проекта) начинается с технического задания (ТЗ, RFP) от клиента или, в более простых случаях, обычного емейла, который спускает партнер. Собственно, уже на этой стадии лид должен быть занесен в систему ради великой цели Пайплайна/Финансового Планирования, но никто этого не делает, потому что степень неопределенности еще очень высока, а отчитываться надо, хотя бы по причинам проигрыша, ну его на фиг. ТЗ все вовлеченные лица внимательно читают, а потом делятся ощущениями, чаще всего нехорошими. Опытный партнер здесь играет ключевую роль, потому что чует риски, кроющиеся за обтекаемыми формулировками. Потом готовится пропозал (предложение). Опять же, в теории, да и во многих компаниях на практике, пропозал уже обязан быть зарегистрирован в системе и отслеживаться, но в моем конкретном случае все не сильно следовали данному правилу. То есть время на подготовку (с ведения партнера, вестимо) записывать себе было можно, а в непересекающейся параллельной вселенной - системе учета проектов - пропозал нигде мог и не засветиться.

Подготовка пропозала - отдельная тема. В четверке  он делается в пауэр пойнте и чаще всего становится площадкой для самовыражения партнеров и желающих стать оными. Основная цель, как ее понимают многие старшие внутри компании - впечатлить клиента. Мол, раз мы ТАКОЕ можем еще на бесплатной стадии, представьте, что мы сможем за деньги? Ради нескольких слайдов презентации лопатятся горы информации. В моем благословенном Advisory креативный компонент пропозала также ставился во главу угла. Помнится один тендер для метрополитена, когда партнеру за несколько дней до подачи в голову пришла великолепная идея планируемые направления деятельности графически представить цветами линий метро, да и навигацию по презентации оформить соответственно. Этот труд с содроганием вспоминали все задействованные. (Когда полгода спустя на корпоративе аниматор, желая повеселить публику, рассказывал про первые профессии наших начальников и упомянул, что пресловутый партнер начинал художником-оформителем, участники зондер-команды по подготовке метро-тендера обменялись очень нехорошими взглядами.) По подготовке пропозалов регулярно проводятся тренинги, на которых можно почерпнуть интересные фишечки (особенно если тренинг ведет какой-нибудь бывший маккинзоид), где везде говорят о корпоративном стиле и принципах построения правильного пропозала, но все равно в итоге стиль и оформления, и выражения мыслей скачет от партнера к партнеру. Один партнер мне как-то снизил оценку за то, что я не следовала его принципу "одна мысль - один слайд", хотя до этого эсэм того же отдела полгода дрючила меня "содержательностью" слайда, где каждый миллиметр заполнялся анализом.

На стадии пропозала заводится проектная папка, которая выкладывается в сети в соответствующем каталоге. (Диск такой-то/Дивизион/Пропозалы/Финансовый год такой-то/...) Каталог пропозалов своего дивизиона - полезнейшая штука. Оттуда можно потырить массу полезных слайдов и умных выражений, уж не говоря о подборках материалов, сэкономив себе кучу времени. Однако многие манагеры ревностно относятся к своим детищам и паролят даже папки с пропозалами, выделяя доступ лишь проверенным избранным. В папке пропозала классическое наполнение - подкаталоги Admin (бюджет, стаффинг, прочие бумажки), RFC (Received from Client и все вариации на эту тему), SUBMIT (то, что получил клиент), в том или ином виде валяются десятки версий пропозала (в зависимости от педантичности манагера, они могут гордо сортироваться от v.1.1 до какой-нибудь v.8.17, а могут и быть такие чудные названия, как ,,,,proposal_27_fin_fin_fin_FIN_DO_NOT_CHANGE ) и папочка Zzz (ненужное старье, но пусть валяется тут). В случае успеха материалы потом перекочевывают в проектную папку, где уже порядка больше, и подпапочки уже имеют порядковые номера.

Осилив классические слайды "Наше понимание ваших потребностей" и "Наш подход", посадив стафят рисовать аналитическую часть, а интерна искать самые красивые иллюстрации в маркетинговом банке изображений, манагер запускает процедуру проверки клиента и рисков (заполнив формочку всего навсего в 48 вопросов и отфутболив ее партнеру и в Quality & Risk Management) и начинает подбивать бюджет. Расчет бюджета производится несколькими способами. Самый простой и любимый - это когда сначала его на бухгалтерском калькуляторе считает партнер и показывает цифру манагеру. Манагер, ориентируясь на партнерскую цифру, делает расчет старым добрым дедовским методом - в Excel. До недавних времен все было мило и просто - по дивизионам гуляли толково сделанные шаблоны бюджетов, оставалось только поставить имена и грейды сотрудников, и вбить расход времени, бинго. Ну и раз в год ставки обновить. Ставки, billing rates и cost rates, также рассылались в Excel. Но путь прогресса неисповедим, и примерно за год до моего ухода компанию стали постепенно переводить на глобальную онлайн платформу, которая должна была интегрироваться с кучей прочих. В этой платформе, чтобы найти, скажем, ставку синиора 2 года в Advisory, надо было долго и муторно искать ее в громадном разветвляющемся списке (Global-EMEA-Eastern Europe-Russia and CIS-Russia-Currency-FY20XX-Advisory-Moscow-Staff-Senior-Senior2), потом формировать онлайн-формочку, потом сабмиттить ее куда-то в космос, а вот в Excel как раз она выгружалась плохо, поэтому все по возможности старались избегать этой платформы - думаю, все же в итоге всех заставили на нее перейти.

Второй способ, разумеется, противоположный, топ-даун. Применяется, когда речь идет о тендере с уже заявленной максимальной суммой, о клиенте, границы финансовых возможностей которого хорошо понятны, или о случае, когда мы только что посчитали бюджет первым способом, партнер доволен, загрузка людей по времени нормальная, сроки соблюдаются, а сумма в результате получается сопоставимая с бюджетом Российской Федерации такая, что в принципе уже можно пропозал не подавать. Тогда начинаем резать сроки и загрузку команды до сколь угодно нереальных, ни в коем случае не трогая святую святых - маржинальность.

В тучные времена маржинальность проекта в 40% была проходной (стандартной), по маржинальности 10-39% надо было писать объяснение, с чего такая благотворительность. Затем гайки подкрутили, и все ниже 50% стали отбраковывать - вплоть до того, что если партнер видел в пайплайне проект с маржинальностью 49%, он звонил и нехорошим голосом просил бюджет переделать. Уже после моего ухода даже сформировали Финансовый Комитет, который должен был рассматривать пропозалы с маржой ниже 50% и принимать по ним решения. Правда, инициатива была мертворожденной, поскольку появление Финансового Комитета совпало с кризисом в стране и полным отсутствием проектов, и поэтому когда одна очень правильная и блюдущая процедуры молодая манагерша потребовала официального одобрения Финансового Комитета на ее проект с 37% маржинальностью, но зато со стратегически важным клиентом, это вызвало небольшой переполох, который кончился тем, что после недели переписки один из членов комитета написал ей, что за полгода существования не было ни одного заседания, и мол пусть она не парится и спокойно запускает проект, хорошо что он вообще есть.

С начальной стадией вроде разобрались. Проект заматчен с матрицей оказания услуг (тот еще квест, особенно в российских условиях), получил свой уровень "среднего" риска (минимального практически не бывает), клиент проверен, удалось уломать второго партнера на quality review, формочки заполнены, стаффинг зарезервирован, пусть даже пришлось поругаться с парой других манагеров. Делаем огромный прыжок через протоколы разногласий, изменения ТЗ, бодание по контракту, подписание контракта, установочные встречи, первичные информационные запросы и (в случае крупного проекта) разделение команды на стримы. Дальше манагер убивает гору времени на план-график (в двух вариантах - для внутреннего пользования и для клиента) и отчетность по план-графику (клиенту, эсему и партнеру), и практически сразу же начинает готовить презентацию с промежуточным отчетом, параллельно туша пожары в стримах и оказывая регулярную психологическую поддержку клиенту. Если проектная группа выезжает в офис клиента, манагер еще и обязан решать вопросы с помещениями, ключами, интернетом для команды, бэкапами информации, поездками, расходами, чаем и печеньками, и прочая.

Каждый раз, когда манагер заходит в интранет, ему автоматом на главную страницу подгружается статистика по его текущему проекту - несколько графиков, драматически лезущие вверх (всякие там расходы времени в процентах от запланированного) или зловеще пикирующие (фактическая маржинальность), плюс выдается число дней неоплаты последнего счета и т.п. Вполне себе ничего, если все время напоминать себе, что план никогда реалистичным не был, да и де факто затраты еще больше, чем нарисовано. Тем временем проект катится себе куда-то, рано или поздно прибывая к точке сдачи. Проходят закрывающие презентации, клиент получает финальные драфты и пропадает с горизонта, а манагеру остается тема Закрытия Проекта.

Одно время все проектные документы и материалы должны были быть запротоколированы и заархивированы в каком-то информационном хранилище на вечные времена. Интерфейс у этого хранилища предполагал зашкаливающее IQ. Во всем Advisory до конца этой процедуры доходила только одна сотрудница. Я честно как-то выслушала ее инструкции, потратила неделю на попытки хотя бы сформировать опись по требованиям, а потом откладывала и откладывала продолжение этой мороки, пока не ушла в декрет. Когда я вышла из декрета, хранилище поросло быльем, но отчетность по каждому проекту надо было а) перевести на английский, б) санитизировать (т.е. убрать все конфиденциальные моменты), в) сделать резюме, г) заполнить формочку и д) выложить в глобальный банк обмена информации по проектам. Разумеется, большинство сотрудников, особенно не из англоязычных стран, начинали с пункта в), поэтому глобальный банк обмена информацией содержал 1-2 фразы о проекте самого общего характера ("консультационные услуги по формированию стратегии крупной компании такого-то сектора в Латинской Америке"), и самыми ценными там являлись имена участников.

Без оплаты финальных счетов, впрочем, никакого закрытия быть не может. А это растягивается на годы. Бывает, что недоволен клиент, часто очень сильно тормозят процесс иностранные офисы четверки. Бывает, что увольняются манагеры или даже уходят партнеры, следы документации проекта теряются в дебрях, проходят годы, а финансовый контролер отдела и наименее утилизированный манагер все пытаются выбить какие-то деньги по просроченной дебеторке, иногда подключая нового партнера, что делает предприятие еще более убыточным.
Tags:

  • 1
Какая машинерия!

Что именно получает клиент, кроме счетов?

Чувства глубокага удовлетворения от сделанного платежа. Не иначе. Иначе я просто даже не предположу ((

В ответ предлагаю тебе несколько компанейских слоганов -

Quality in Everything We Do

Cutting through Complexity

Building a Better Working World

Building Relationships, Creating Value...

и так далее.

Вот ЭТО клиент и получает)))

Безграничного восхищения коммент.

Это как посылка с коробочками, пенопластом, дорогой упаковочной бумагой, пленкой с пузыриками, и все такое красивое.

... а включаешь - не работает (с)

Через это бы я точно не продралась.

Уже лет 8 или 10 у меня так - заказчик (клиент, или бизнесс-овнер) на словах говорит, что мол, хочу, чтобы вчера работало так-то, ты говоришь - "есть!" и идешь кодировать. Потом долго и мучительно вычищаешь баги уже на работающей системе.

дык так и надо, нет?

Интересно было бы как-нибудь посмотреть на работу не юридического отдела четверки, и не аудиторов. Как они работают, я знаю и не могу сказать, что мне нравится. С другой стороны, у меня нет сомнений в том , что ты работала на совесть и ещё немножко больше. Ещё у меня есть подруга, работающая тоже в четверке, только в другой стране, и я знаю, как она впахивает. И эти две реальности у меня не склеиваются вообще никак, прям параллельные миры какие-то.

Ну НЕ аудиторы и НЕ юристы это консалтинг - налоговый, по сделкам и управленческий. Там реально все ооооч разнится по качеству и компетенциям, бывают, чоужтут, и профи, а бывают и болтологи.

Но впахивают в целом много (а болтологи активно маскируются под пахарей). Корп культура на этом построена.

(а болтологи активно маскируются под пахарей). Корп культура на этом построена.
Блять. ДА!

У меня, бля, один вопрос - вы как вообще при такой поебени, работать - успевали? Было время?
Ибо ну же полное куку.

а какая разница, было время, не было его? это никого не волновало))

Ну меня бы как исполнителя этот вопрос волновал бы очень сильно. Все равно какой-то замеримый результат-то надо было на гора выдавать (я даже сейчас не про качество этого результата, а про сам факт его наличия хотя бы).

Ну как правило что-то в итоге рожается. Хотя результат и, простите, удовлетворение клиента - это совсем другой вопрос. Наверное по нему надо часть 11 написать. После праздников однако попробую))) сейчас слишком весеннее все))

Ой, дорогая, ПИШИТЕ!! Хоть когда, но - пишите. Я вот эту серию постов читаю как полет в космос. Для меня это какой-то реально перпендикулярный мир.
Я когда сталкиваюсь в жизни с чем-то, что совершенно вне рамок моего мира (не обязательно это что-то плохое или уголовно-наказуемое))), а просто ну вот вообще мимо, я могу Такоэ (тм) обозначить только одной фразой, сказанной давно моим хорошим приятелем (по поводу одной барышни, которая вообще не вписывалась в его парадигму ценностей, этических и эстетических): "Господи, кого только не ебут". )))

Да куда ж я денусь. Пока голову не вычищу, буду )). Так что продолжение следует.

Сердечно вам благодарны, барышня))

Еще, знаете, хочу поделиться - почему для МЕНЯ так важны ваши посты по этой тематике?

Я всегда интуитивно знала, что его величество Корпорация (в любом виде - что в бизнесе, что в гос.структуре, а там тоже своих игрищ до бениной мамы) - это ну вот пиздец как НЕ МОЕ.

Понятно, что это знание родилось не на пустом месте, а на тех неглубоких и недолгих соприкосновениях с корпоративностью, которые неизбежно были и случились на моем профессиональном пути (в начале его, разумеется).
И меня все время оттуда вышибало на довольно ранних подступах.

Поскольку я барышня неглупая (тм), и слышать себя обучена, то после пары неудачных попыток (и одной удачной) я для себя окончательно поняла, что не монтируюсь я с Системой в любых ее проявлениях (на уровне работы в ней). На уровне взаимодействия с ней - еще как, хо-хо.
Иначе бы я не смогла заниматься судебной деятельность как юрист (от слова совсем бы не могла, это ТА ЕЩЕ Система, похуже Корпорации будет).

Но поскольку Корпорация как явление меня отбраковывала на ранних подступах, до конца я это явление постичь не имела возможности.

А тут хопа - вы, со своим феерическим циклом постов!!

Моего некрупного женского мозга (тм), пусть даже при небольшом и не очень глубоком опыте работы с (в) Корпорацией тем не менее хватает, чтобы оценить глубину того пиздеца, в котором я могла бы оказаться, упрись мне там работать, и не просто работать, а стратегически строить свою профессиональную карьеру.

Так что, Божественная, спасибо вам до неба за ваши посты, потому как сижу, читаю и жмурюсь. Я и раньше не жалела, что не попала в такую мясорубку, а теперь и вовсе, обладая, благодаря вам, совершенно иным уровнем уже знаний, а не предположений, радостно хлопаю в ладоши со словами "Без меня, без меня, БЕЗ МЕНЯ!!"

Как-то так (с)


Ну не будем прибедняться по поводу некрупного женского мозга, равно как и обзываться Божественными - имхо, оба огроменные преувеличения)

Рада и очень сильно, если мои ошибки сэкономили кому-то уйму времени и нервных клеток, хоть какая-то польза от этого, как сказал бы Пушкин, сына ошибок трудных. ))

Если мне, то не то чтобы сэкономили, а аргументированно убедили меня в том, что как хорошо, что я не там))

Ну нет бля. Это просто какой-то полный пиздец, законченный производством.

А вот прям соглашусь.

Вопчем, моя фшоке.

  • 1