Category: финансы

elastigirl

Коммуникации, ёпта

Понедельник приносит не только вывих челюстей от тоскливого утреннего совещания (при бывшем начальнике укладывались в сорок минут, при этом меньше полутора часов не сидим), но и ворох корпоративной почты. В последнее время в ней все чаще практикуется авторитарный стиль.  

Залив в себя первую порцию кофе, читаю: "С целью повышения производительности нашего отдела, а также подготовки к многообещающему 2018-му финансовому году, мы провели реорганизацию команды для назначения новых руководящих сотрудников, которые будут задавать ориентиры для членов нашей команды. Чтобы реализовать данные изменения, мы объявили об открытии двух новых позиций и провели ряд собеседований. Мы рады сообщить вам о следующих назначениях, которые вступают в силу с момента данной публикации (следуют имена сотрудников). Убеждены, что данные изменения будут одобрены всеми сотрудниками соответствующих отделов." В переводе на человеческий это звучит как "поскольку никто из отдела в начальство не годится, мы наняли людей со стороны, с вами не посоветовались, примите это". Ок, читаем дальше.

Collapse )
elastigirl

Юноше, обдумывающему житье: путеводитель по желто-серому миру, часть 10

Попробую подступиться к описанию проектного процесса глазами менеджера.

Любой лид (lead, зачаток проекта) начинается с технического задания (ТЗ, RFP) от клиента или, в более простых случаях, обычного емейла, который спускает партнер. Собственно, уже на этой стадии лид должен быть занесен в систему ради великой цели Пайплайна/Финансового Планирования, но никто этого не делает, потому что степень неопределенности еще очень высока, а отчитываться надо, хотя бы по причинам проигрыша, ну его на фиг. ТЗ все вовлеченные лица внимательно читают, а потом делятся ощущениями, чаще всего нехорошими. Опытный партнер здесь играет ключевую роль, потому что чует риски, кроющиеся за обтекаемыми формулировками. Потом готовится пропозал (предложение). Опять же, в теории, да и во многих компаниях на практике, пропозал уже обязан быть зарегистрирован в системе и отслеживаться, но в моем конкретном случае все не сильно следовали данному правилу. То есть время на подготовку (с ведения партнера, вестимо) записывать себе было можно, а в непересекающейся параллельной вселенной - системе учета проектов - пропозал нигде мог и не засветиться.

Подготовка пропозала - отдельная тема. В четверке  он делается в пауэр пойнте и чаще всего становится площадкой для самовыражения партнеров и желающих стать оными. Основная цель, как ее понимают многие старшие внутри компании - впечатлить клиента. Мол, раз мы ТАКОЕ можем еще на бесплатной стадии, представьте, что мы сможем за деньги? Ради нескольких слайдов презентации лопатятся горы информации. В моем благословенном Advisory креативный компонент пропозала также ставился во главу угла. Помнится один тендер для метрополитена, когда партнеру за несколько дней до подачи в голову пришла великолепная идея планируемые направления деятельности графически представить цветами линий метро, да и навигацию по презентации оформить соответственно. Этот труд с содроганием вспоминали все задействованные. (Когда полгода спустя на корпоративе аниматор, желая повеселить публику, рассказывал про первые профессии наших начальников и упомянул, что пресловутый партнер начинал художником-оформителем, участники зондер-команды по подготовке метро-тендера обменялись очень нехорошими взглядами.) По подготовке пропозалов регулярно проводятся тренинги, на которых можно почерпнуть интересные фишечки (особенно если тренинг ведет какой-нибудь бывший маккинзоид), где везде говорят о корпоративном стиле и принципах построения правильного пропозала, но все равно в итоге стиль и оформления, и выражения мыслей скачет от партнера к партнеру. Один партнер мне как-то снизил оценку за то, что я не следовала его принципу "одна мысль - один слайд", хотя до этого эсэм того же отдела полгода дрючила меня "содержательностью" слайда, где каждый миллиметр заполнялся анализом.

На стадии пропозала заводится проектная папка, которая выкладывается в сети в соответствующем каталоге. (Диск такой-то/Дивизион/Пропозалы/Финансовый год такой-то/...) Каталог пропозалов своего дивизиона - полезнейшая штука. Оттуда можно потырить массу полезных слайдов и умных выражений, уж не говоря о подборках материалов, сэкономив себе кучу времени. Однако многие манагеры ревностно относятся к своим детищам и паролят даже папки с пропозалами, выделяя доступ лишь проверенным избранным. В папке пропозала классическое наполнение - подкаталоги Admin (бюджет, стаффинг, прочие бумажки), RFC (Received from Client и все вариации на эту тему), SUBMIT (то, что получил клиент), в том или ином виде валяются десятки версий пропозала (в зависимости от педантичности манагера, они могут гордо сортироваться от v.1.1 до какой-нибудь v.8.17, а могут и быть такие чудные названия, как ,,,,proposal_27_fin_fin_fin_FIN_DO_NOT_CHANGE ) и папочка Zzz (ненужное старье, но пусть валяется тут). В случае успеха материалы потом перекочевывают в проектную папку, где уже порядка больше, и подпапочки уже имеют порядковые номера.

Осилив классические слайды "Наше понимание ваших потребностей" и "Наш подход", посадив стафят рисовать аналитическую часть, а интерна искать самые красивые иллюстрации в маркетинговом банке изображений, манагер запускает процедуру проверки клиента и рисков (заполнив формочку всего навсего в 48 вопросов и отфутболив ее партнеру и в Quality & Risk Management) и начинает подбивать бюджет. Расчет бюджета производится несколькими способами. Самый простой и любимый - это когда сначала его на бухгалтерском калькуляторе считает партнер и показывает цифру манагеру. Манагер, ориентируясь на партнерскую цифру, делает расчет старым добрым дедовским методом - в Excel. До недавних времен все было мило и просто - по дивизионам гуляли толково сделанные шаблоны бюджетов, оставалось только поставить имена и грейды сотрудников, и вбить расход времени, бинго. Ну и раз в год ставки обновить. Ставки, billing rates и cost rates, также рассылались в Excel. Но путь прогресса неисповедим, и примерно за год до моего ухода компанию стали постепенно переводить на глобальную онлайн платформу, которая должна была интегрироваться с кучей прочих. В этой платформе, чтобы найти, скажем, ставку синиора 2 года в Advisory, надо было долго и муторно искать ее в громадном разветвляющемся списке (Global-EMEA-Eastern Europe-Russia and CIS-Russia-Currency-FY20XX-Advisory-Moscow-Staff-Senior-Senior2), потом формировать онлайн-формочку, потом сабмиттить ее куда-то в космос, а вот в Excel как раз она выгружалась плохо, поэтому все по возможности старались избегать этой платформы - думаю, все же в итоге всех заставили на нее перейти.

Второй способ, разумеется, противоположный, топ-даун. Применяется, когда речь идет о тендере с уже заявленной максимальной суммой, о клиенте, границы финансовых возможностей которого хорошо понятны, или о случае, когда мы только что посчитали бюджет первым способом, партнер доволен, загрузка людей по времени нормальная, сроки соблюдаются, а сумма в результате получается сопоставимая с бюджетом Российской Федерации такая, что в принципе уже можно пропозал не подавать. Тогда начинаем резать сроки и загрузку команды до сколь угодно нереальных, ни в коем случае не трогая святую святых - маржинальность.

В тучные времена маржинальность проекта в 40% была проходной (стандартной), по маржинальности 10-39% надо было писать объяснение, с чего такая благотворительность. Затем гайки подкрутили, и все ниже 50% стали отбраковывать - вплоть до того, что если партнер видел в пайплайне проект с маржинальностью 49%, он звонил и нехорошим голосом просил бюджет переделать. Уже после моего ухода даже сформировали Финансовый Комитет, который должен был рассматривать пропозалы с маржой ниже 50% и принимать по ним решения. Правда, инициатива была мертворожденной, поскольку появление Финансового Комитета совпало с кризисом в стране и полным отсутствием проектов, и поэтому когда одна очень правильная и блюдущая процедуры молодая манагерша потребовала официального одобрения Финансового Комитета на ее проект с 37% маржинальностью, но зато со стратегически важным клиентом, это вызвало небольшой переполох, который кончился тем, что после недели переписки один из членов комитета написал ей, что за полгода существования не было ни одного заседания, и мол пусть она не парится и спокойно запускает проект, хорошо что он вообще есть.

С начальной стадией вроде разобрались. Проект заматчен с матрицей оказания услуг (тот еще квест, особенно в российских условиях), получил свой уровень "среднего" риска (минимального практически не бывает), клиент проверен, удалось уломать второго партнера на quality review, формочки заполнены, стаффинг зарезервирован, пусть даже пришлось поругаться с парой других манагеров. Делаем огромный прыжок через протоколы разногласий, изменения ТЗ, бодание по контракту, подписание контракта, установочные встречи, первичные информационные запросы и (в случае крупного проекта) разделение команды на стримы. Дальше манагер убивает гору времени на план-график (в двух вариантах - для внутреннего пользования и для клиента) и отчетность по план-графику (клиенту, эсему и партнеру), и практически сразу же начинает готовить презентацию с промежуточным отчетом, параллельно туша пожары в стримах и оказывая регулярную психологическую поддержку клиенту. Если проектная группа выезжает в офис клиента, манагер еще и обязан решать вопросы с помещениями, ключами, интернетом для команды, бэкапами информации, поездками, расходами, чаем и печеньками, и прочая.

Каждый раз, когда манагер заходит в интранет, ему автоматом на главную страницу подгружается статистика по его текущему проекту - несколько графиков, драматически лезущие вверх (всякие там расходы времени в процентах от запланированного) или зловеще пикирующие (фактическая маржинальность), плюс выдается число дней неоплаты последнего счета и т.п. Вполне себе ничего, если все время напоминать себе, что план никогда реалистичным не был, да и де факто затраты еще больше, чем нарисовано. Тем временем проект катится себе куда-то, рано или поздно прибывая к точке сдачи. Проходят закрывающие презентации, клиент получает финальные драфты и пропадает с горизонта, а манагеру остается тема Закрытия Проекта.

Одно время все проектные документы и материалы должны были быть запротоколированы и заархивированы в каком-то информационном хранилище на вечные времена. Интерфейс у этого хранилища предполагал зашкаливающее IQ. Во всем Advisory до конца этой процедуры доходила только одна сотрудница. Я честно как-то выслушала ее инструкции, потратила неделю на попытки хотя бы сформировать опись по требованиям, а потом откладывала и откладывала продолжение этой мороки, пока не ушла в декрет. Когда я вышла из декрета, хранилище поросло быльем, но отчетность по каждому проекту надо было а) перевести на английский, б) санитизировать (т.е. убрать все конфиденциальные моменты), в) сделать резюме, г) заполнить формочку и д) выложить в глобальный банк обмена информации по проектам. Разумеется, большинство сотрудников, особенно не из англоязычных стран, начинали с пункта в), поэтому глобальный банк обмена информацией содержал 1-2 фразы о проекте самого общего характера ("консультационные услуги по формированию стратегии крупной компании такого-то сектора в Латинской Америке"), и самыми ценными там являлись имена участников.

Без оплаты финальных счетов, впрочем, никакого закрытия быть не может. А это растягивается на годы. Бывает, что недоволен клиент, часто очень сильно тормозят процесс иностранные офисы четверки. Бывает, что увольняются манагеры или даже уходят партнеры, следы документации проекта теряются в дебрях, проходят годы, а финансовый контролер отдела и наименее утилизированный манагер все пытаются выбить какие-то деньги по просроченной дебеторке, иногда подключая нового партнера, что делает предприятие еще более убыточным.
elastigirl

Юноше, обдумывающему житье: путеводитель по желто-серому миру, часть 8

Культуру большой четверки нельзя постичь без понятия учета рабочего времени. Это краеугольный камень, альфа и омега. В первый же день вас причащают к этому священному действу. Суть его в том, что каждую пятницу к 20-00 по московскому времени точные и достоверные данные о вашей рабочей неделе должны быть занесены в систему. Без опозданий и без исключений. Еще раз: без опозданий и без исключений. Командировка и болезнь сотрудника - не оправдание, потому что сотрудник четверки достаточно разумен, чтобы заранее подумать о том, как внести данные в систему к 20-00 в пятницу, несмотря даже на кривоватый удаленный доступ. Смерть сотрудника - тоже не исключение, потому что у любого есть возможность делегировать полномочия двум коллегам, чтобы они в случае чего внесли сведения за тебя. От сотрудника ожидается 0 случаев опозданий за год, и каждый случай несвоевременной подачи сведений - повод для порицания. При регулярных нарушениях страдаешь не только ты, но и твой каунселор (наставник), ему тоже ставят на вид. В одном из моих дивизионов при очередной кампании укрепления дисциплины кто-то придумал еженедельную рассылку емейлов со "списком позора" - перечнем проштрафившихся стафят и манагеров. При этом система допускает свободные корректировки своих табелей постфактум чуть ли не на полгода назад (уже не помню точно, но на довольно длительный период), и потому все мало-мальски опытные люди забивают себе расход времени на шесть недель вперед, а потом в удобное им время правят.

Время делится на три категории: chargeable (проектная работа), non-chargeable (пропозалы, маркетинг, короче, все, за что не платит клиент) и отпускное (оплачиваемый/неоплачиваемый отпуск/праздники). В случае простоя на работе есть возможность выбрать вариант Idle, но этого никто и никогда не делает, списывая рассматривание турнирных таблиц чемпионатов и туфелек-платьев в интернете на New Business Development. Это влечет за собой вполне обоснованные подозрения менеджмента, что все время, списанное на NBD, равносильно рассматриванию интернетов, поэтому с недавних пор было введено правило расшифровок/пояснений того, чем конкретно ты занимался в рамках NBD, которое, впрочем, никого не испугало. Опять же, на менеджмент периодически нападает желание контролировать активность подчиненных. Как-то наш дивизион возглавил новый партнер, который очень сильно настаивал на честной отчетности, и были времена, когда помимо честного занесения своего времени в систему я выкачивала оттуда отчет и отдельно высылала его начальству на анализ, думается, к его ужасу. Впрочем, он быстро ухватил принципы выживания, и очень часто в предверии закрытия полугодия или еще какого-то отчетного периода мы все получали указание срочно зайти в систему и быстро перекинуть свое время на такие-то коды (ну а после отчета меняли все обратно).

Время, которое можно отметить в системе как chargeable, - внутренняя валюта. "Насколько сильно ты сейчас загружен? Есть занятие, и оно чарджится" - способ привлечь к себе внимание популярного младшего сотрудника. "Я дам тебе код проекта, ты сможешь списать на него два часа" - распространенная награда за услугу и инструмент мотивации. "Я это сделаю, свои затраты времени оцениваю в полдня, и мне нужен код" - вполне обоснованное требование, но часто и попытка легкого шантажа. И наконец "да ладно тебе, приду к вам, расскажу что и как, мне есть на что чарджить время" - и великодушный жест, и намек на собственную востребованность, дела мол идут хорошо. В итоге менеджер проекта, повязанный бюджетом, который в свою очередь рассчитан на основе временных затрат, распределяет chargeable часы, как блокадный паек, поскольку вынужден решать основное противоречие между принципом честного и достоверного занесения потраченного времени в систему и исполнения или даже экономии бюджета (естественно, это важный KPI). У кого-то есть сомнения, что побеждает? Чаще всего в самом начале проекта манагер устно и максимально доходчиво доводит до сведения команды, что сколько бы они ни работали, чарджиться будут по 8 часов в день. Совестливые менеджеры делают параллельную табличку фактических затрат времени и потом по возможности корректируют табели, но это бывает в редких случаях, потому что реальные временные затраты на проект обычно на порядки выше заложенных в бюджете (потому что у четверки большие почасовые ставки, но это отдельная тема). Более того, частенько свои корректировки в нужную ему сторону вносит и партнер, оставляя менеджера сводить концы с концами.

Иногда, когда платных проектов нет совсем, придумывается большой non-chargeable, на который тоже можно легально сносить время. Как-то вновь прибывшая эсэм из РенессансКапитала в период делового затишья в отделе сделала обзор рынка, по качеству превосходивший все, что раньше выпускалось. Каждая цифра была перепроверена, аналитика безупречна, ну в общем отличная работа. Когда же партнеры получили статистику временных затрат, разразился дикий скандал, потому что все авторы радостно списали реальные затраты по времени, а эсем к тому моменту проект закрыла по всем правилам (то есть без возможности в дальнейшем поменять что-то в системе), и обзор рынка оказался для отдела даже не золотым, а платиновым в инкрустации из крупных бриллиантов. С тех пор обзор рынка поручали очень средненькому манагеру, умевшему отразить его в системе как несколько часов работы пары стафят, качество конечно же было соответствующим, но так и проект же non-chargeable?

Вполне логично, что если поделить chargeable время на рабочее время (*100%), то получится Процент Утилизации, он же главный KPI. Как и значение синуса в военное время, процент утилизации у особенно отличившихся индивидуумов может достигать 140 или даже выше. Как одна из дисциплинарных мер, статистика по проценту утилизации регулярно рассылается peers and above (ну то есть ты видишь утилизацию всех ниже и равных по грейду и можешь делать соответствующие выводы). По проценту утилизации ставятся годовые цели, ну и понятно, что ни о каком продвижении и премиях и речи быть не может, если твой процент утилизации ниже чем у peers или, что еще хуже, ниже заданного минимума для твоего грейда.

Каждый раз, когда менеджер составляет бюджет, он забивает туда часы по каждому конкретному сотруднику на каждый конкретный день проекта вперед. Это основа Ресурсного Планирования, и от этих вводных начинают плясать, помимо непосредственных членов команды, финансовый контролер и стаффинг координатор отдела. Финансовый контролер корректирует планируемую выручку отдела, стаффинг координатор вбивает в свои таблички занятость тех или иных сотрудников. Еще один мелкий трюк - пораньше "застолбить" нужных сотрудников, желательно до третьего пришествия, и потом торговаться за них с другими менеджерами.

ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ
elastigirl

Юноше, обдумывающему житье: путеводитель по желто-серому миру, часть 7

2. Интранет и процедуры

Практически вся офисная жизнь укладывается в оболочку Lotus Notes - продукт IBM, официально определяемый как "интегрированная система для групповой работы". Туда, помимо почты и чатика, зашит внутренний документооборот, через нее осуществляется ряд официальных процедур, а также ведется ряд полезных и бесполезных баз. Постепенно идет отказ от базирования в Лотусе с переводом интранета в веб (что для непродвинутых пользователей вроде меня означает, что для поиска инфы мне надо будет жать не на иконку в Лотусе, а заходить на внутренний сайт), но в махинах вроде большой четверки все обновления производятся очень неспешно.

На бытовом уровне в Лотусе можно увидеть свой баланс отпускных дней и оформить отпуск (идеально это делать как можно раньше, чтобы в случае чего имелся формальный партнерский аппрувал - другой вопрос, что несвоевременный уход в отпуск - одна из самых удобных для руководства причин поразить сотрудника в правах и даже обвинить в ренегатстве, но об этом позже), почитать все инструкции и кадровые доки, подготовить и подать формочки для перформанс ривью (и увидеть, у кого они застряли на аппрувале), отправить запрос информационному центру на бесплатный ресерч, покопаться в архивах проектов и базах разной степени заброшенности. Самая живая и посещаемая - база частных объявлений сотрудников, где меняются книжками по CFA и АССА ("ассе"), контактами проверенных зубных врачей, берут ненадолго финансовые калькуляты и зарядки для телефонов, находят забытые в туалетах кольца, пристраивают котят в хорошие руки, продают шмотки и билеты в театр, сдают квартиры и даже предупреждают о работе эвакуаторов на улице.

В вебе (интранете) же среди баз данных особенное почтение внушает клиентская. Вернее, не так. Клиентских несколько. Например, есть довольно хаотичная база поиска клиентов, по которой можно посмотреть историю взаимоотношений с той или иной компанией в той или иной стране, она выдает еще и имена партнеров и менеджеров, которые имели с ней дело. Хаотическая она потому, что там не были определены правила перевода названий юрлиц, что при конвертации кириллицы в латиницу породило массу разночтений. Также, во всем мире существуют популярные имена для компаний, и поэтому попробуй пойми, какая из сотни компаний, например, "Омега" именно та, которую ты ищешь. Не сильно актуальна и база одобренных к работе субподрядчиков - в четверке в принципе эту практику не любят, особенно при наличии горы дешевых внутренних ресурсов, которых надо занимать работой,  поскольку это повышает репутационные риски, и для того, чтобы на проект привлечь субика, даже того, с которым хорошо работалось в прошлом, надо реально пройти массу внутренних инстанций.

Так вот, самая интересная и грандиозная из клиентских баз создана для главного таинства компании - процедуры принятия клиента. Тут требуется небольшое нелирическое отступление. Те, кто более или менее знаком с историей четверки, возможно краем уха зацепили скандал 2001 года, связанный с Энрон, который стоил жизни компании Артур Андерсен (собственно, до краха Андерсена аудиторско-консалтинговые гиганты именовались "большой пятеркой"). Общий смысл (это я еще очень корректно выражаюсь) - андерсеновские аудиторы не просто не заметили всех энроновских махинаций, но и вели себя не так, как полагается независимым и беспристрастным профессионалам. После этого были внедрены значительные законодательные ограничения и ужесточения режима как для публичных компаний, (т.е. торгующихся на бирже), так и для аудиторов, в частности SOX (Sarbanes-Oxley Act) - так, кстати, родилась профессия "СОКС специалист".

Большая четверка после этого скандала была сильно напугана и породила ряд внутренних практик. Если опять же предельно сжато изложить суть, то аудиторы не должны иметь финансового интереса в фирмах-клиентах и ни в коем разе не дать повода для малейшего сомнения, что их задабривают во имя подписи на годовой отчетности, или, упаси господь, что они идут клиенту на уступки во имя его сохранения. Поэтому все сотрудники как отче наш проходят тренинги по этике, принятию подарков от клиентов, декларируют обладание акциями, аудиторы обязаны проинформировать руководство и даже в некоторых случаях попросить снять себя с проекта, если член их семьи работает в компании клиента, и прочая. Соответственно, все клиенты подверглись строгой классификации, и, как любят в четверке, это в свою очередь породило разнообразные цифро-буквенные кодировки. Так я подбираюсь к сути базы.

В итоге, если в четверку приходит компания "Ромашка", то помимо background check (осмотр того, что о ней пишут в интернете и какие о ней имеются данные в СПАРК), надо полезть в пресловутую базу и посмотреть, кто она и что она. Вариант попроще - компания с нами дела не имела, на бирже не торгуется, деньги семейные/частный капитал. Вариант посложнее - компания наш аудиторский клиент. Тогда надо изучить специальную матрицу услуг, разрешенных для аудиторских клиентов, сделать обоснование, что обсуждаемый контракт вполне в эту матрицу вписывается (и отослать ответственным по списку). Вариант еще сложнее - компания наш аудиторский клиент И публичная компания. Совсем кошмарный вариант - компания аудиторский клиент, торгуется на американской бирже (то есть ее деятельность подпадает под взор самой суровой инстанции - Securities and Exchange Commission, SEC) или французской (второй самой строгой). Если при этом компания является дочкой или аффилированной тем или иным образом с крупнейшим глобальным клиентом (внутренние маркировки - OCA (Office of the Chairman Account), GA (Global Account), SGA (Strategic Growth Account) или даже клиентом национального масштаба (National Account) хотя бы в одной стране присутствия, то тушите свет - надо будет искать одобрения на всех ступенях иерархии. Немножко облегчит ситуацию простота и безобидность услуги. Осложнит - если (как часто в России) услуга нестандартная и непонятно, как ее классифицировать. Совсем запутает картину - если, прости господи, это крупный клиент, но в некоторых странах аудиторский, в некоторых неаудиторский, а наше конкретное юрлицо и аффилировано, и само по себе ведет деятельность в этих странах... тогда в процесс вовлекается куча народу. Вообще говоря, партнеры, отвечающие за какой-то эккаунт, а также и управление рисками, принимают решения оперативно, и общение с ними и вправду полезно с точки зрения подкладывания соломки под задницу. Но довольно часто это выливается в ситуации, когда клиент истерит в трубку, поскольку у него конец года и надо все срочно-срочно, а эккаунт менеджер уже на Рождестве, или на лыжах в Колорадо, или на Пасхе в глуши Корнуолла, или просто на Фрайцайте в баварской деревне.

В России, особенно когда бурный поток контрактов превратился в скудный ручеек, партнеры, даже аудиторские, склонны слегка поплевывать на далекую SEC и довольно активно включаются в процесс сглаживания углов и подготовки объяснений на международном уровне, почему данный конкретный проект никогда не потревожит устоев. Несколько лет назад у всего аудиторско-консалтерского рынка текли слюни, когда Главный Нефтяной Гигант поглощал Прозападного Нефтяного Гиганта. Боже, какие астрономические возможности были у всех - due diligence, оценка, риски, структурирование сделки, услуги по интеграции, change management, управление проектом, гора разнообразнейших оптимизаций - и как вишенка на торте, Главный гигант был неаудиторским клиентом! Технически можно было выступать на его стороне. Но лондонский офис аудировал ряд компаний Прозападного Нефтяного Гиганта, и тамошние смотрители эккаунта, и до этого ни разу не разрешившие ни одной сделки в России, где его имя хотя бы просто упоминалось, легли трупами поперек этого хайвея возможностей, убив российской практике миллионные контракты.

Насколько в России аудиторы международных компаний независимы? Сложно сказать. Часто принципы аудиторской практики идет вразрез с суровой реальностью. Возьмем радикальный пример - моногород Тольятти, где есть один клиент (и все знают, какой), но крупный, национального значения. Естественно, если аудирует его компания "четверки", существование тольяттинского офиса и карьера управляющего зависит только от этого контракта. Будешь тут вертеться ужом...

И вот на этом месте я вспомнила, что речь идет о базах данных. Так вот, в той самой интересной базе по клиентам можно посмотреть все их дочерние и аффилированные лица, насколько это известно из практики желто-серой компании (а не из спарка и официальных источников). Иными словами, это версия структуры взаимодействия групп компаний/холдингов/и т.п., как ее знают аудиторы, а не публика, и порой по ней можно проследить путь от условного ОАО "Газпром" через многоступенчатые каналы (даже необязательно офшорные) до невинного ТД "Насосы и кабель". Piece of cake. Жаль, что эта ценнейшая информация служит сугубо узкой цели - определить, основываясь на этих цепочках и схемах, может ли твой работодатель заработать на решении пары вопросов одного из этих звеньев.

Продолжение следует.
elastigirl

Юноше, обдумывающему житье: путеводитель по желто-серому миру, часть 1

Семь лет прошло с того дня, как я впервые была запущена за кулисы Большого Консалтинга, и больше двух с того, как унесла оттуда ноги. Пока из памяти окончательно не стерлись детали, попробую зафиксировать их тут.

Надеюсь, нет необходимости писать, что нижеизложенное является субъективным мнением, ни на чем, кроме моих впечатлений не основано, и все совпадения считать случайными. Понятно, что речь идет о конкретном опыте в одной из компаний "большой четверки", работающей в России, поэтому экстраполировать его на другие страны рекомендуется осторожно. (А вот на другие компании "четверки" - пожалуйста, имхо там плюс-минус все так же).

Часто, намеренно и непреднамеренно буду сбиваться на корпоративный жаргон.

Начнем от печки.

1. ДИВИЗИОНЫ

В моей компании их было четыре, и каждый из них представлял собой государство в государстве. Между дивизионами как правило соблюдается нейтралитет, переходящий в игнор, хотя конечно же на уровне партнеров существуют горизонтальные связи и элементы сотрудничества. Есть камни преткновения - например, из-за принадлежности направлений, работающие на стыке дивизионов, или в разных странах поделенных по разному, но в целом можно годами работать в своем дивизионе и никак не пересекаться с другим, кроме как в очереди за едой в столовке.

Аудит. Самый традиционный, консервативный и негибкий. С него начиналась вся большая четверка (которая когда-то была восьмеркой), и он по сей день остается core businessом. В годы экономического подъема роль аудита несколько спадает, зато в годы кризиса он кормит все остальные направления. Объясняется просто - когда клиенты начинают резать костЫ (издержки то бишь), то от консалтинга и прочих вторичных сервисов отказываются в первую очередь, а вот подпись международной независимой компании на финансовой отчетности нужна по-прежнему.

Жизнь в аудите довольно сурова. Российская специфика вполне понятна - самые жирные клиенты обладают активами, разбросанными по местам с особо суровым климатом, и потому много времени проводится в командировках в Нефтеюгансках, Норильсках и проч. Проверка первичной документации та еще радость - прилетаешь в Нарьян-Мар, а там местная главбух Татьяна Пална может и послать. Как правило не шлет, конечно, а ведет к залежам окаменелых папок, и делай чо хошь. Вам кажется, что все уже давно работают на 1 С? А вы знаете, что у практически главной ресурсной компании страны до сих пор отсутствует понимание, что у нее в собственности? Инвентаризации там не проводилось тупо никогда, чисто потому, что безумно дорого - доки в бумажном виде разбросаны по всей России, и ведь недостаточно их просто где-то зафиксировать, в большинстве случаев еще надо разбираться. Любая компания четверки отдала бы все за такой контракт, потому что это обеспечило бы работу всему аудиту на годы... ну в общем, я уже отвлеклась. Короче, если работать там, в уютном офисе с кофе и столовкой будешь фигачить свои таблички далеко не всегда.

Работа монотонная, дресс код наиболее зарегулированный, карьеры в аудите делаются медленнее всех в компании, и группы под партнерами наиболее многолюдные. Из соседних дивизионов людей туда берут неохотно и строго с понижением (соседние дивизионы пытаются платить той же монетой). Юных аудиторов активно гоняют на тренинги, почти все поголовно параллельно с работой получают различные околобухгалтерские и околофинансовые сертификаты, это часть их целей развития. Для прочих дивизионов аудит доставляет немалую попоболь при так называемой процедуре принятия клиента - ибо если аудиторский клиент запросил неаудиторские услуги, это означает волну дополнительных согласований (аппрувалов). Об этом подробнее в разделе QRM (cсылка воспоследует).

По роду деятельности аудиторов особо муштруют по правилам соблюдения конфиденциальности - собственно еще и поэтому аудит отгорожен от остальных незримой стеной потолще. Именно из-за аудиторов на всю компанию закупаются особо прочные антихипстерские ноутбуки - угловатые, тяжелые, способные выдержать воздействие агрессивной среды, в закрытом состоянии больше похожие на несгораемые шкафчики. Впрочем, это хорошие машины, рассчитаны на интенсивную работу и ломаются примерно никогда.В комплекте к ним прилагается запирающийся на ключ кабель, сплетенный из металлических проволочек, которым надо приковывать ноут к любому столу (или руке, хехе) и не перерезаемый офисными ножницами. Несмотря на то, что у меня есть подозрения, что если аудиторского стафа (сотрудника, подробнее о термине позже) поймают враги, он должен будет по процедурам утопиться или прыгнуть в окно с прикованным к руке ноутбуком, все равно, на случай, если рядом не будет водоема или небоскреба, на все ноутбуки принудительно ставятся шифровальные программки, использование внешних носителей запрещено, а удаленный доступ обладает несколькими ступенями авторизации. Ничто это не помогло, когда маленький стафенок "четверки" как-то слил Навальному документы, ставшие позже основой материала "Как пилят в ВТБ", но присутствует как неотъемлемая часть культуры.

Из плюсов сосуществования в одной компании с аудиторами помимо неубиваемых ноутов - общий облик работодателя, который должен быть безупречен. Обеспечивающие службы (HR, финансы и тепе) из кожи вон лезут, чтобы все было в полном ажуре - законно, по кодексу, по процедурам, упаси боже без громких конфликтов. Благодаря аудиту все белые и пушистые.

На практике - если ноги занесли на этаж, где не просто тихо (как в целом в компании), а тише, чем в закупоренной гробнице Рамзеса, то поздравляю, вы попали в аудит. Сотрудники в матрице - поблескивают очками, слиты с многослойными экселевскими таблицами, из ушей провода, на внешние раздражители реагируют слабо. Еще там встречаются кабинеты партнеров, где царит порядок, как в 3D визуализации интерьера - рекламные брошюры разложены идеальным веером, закладки в справочниках обладают цветовой кодировкой, грифели у карандашей отточены до нанотолщины, а расположение стульев симметрично до миллиметра.

Налоговое и юридическое сопровождение (ТаксЫ и Лигалы).
Сформировались по понятной причине - раз уж компания доверилась аудиторам, есть смысл предложить им и советы в других интимных сферах, таких как вопросы налогообложения и законодательства. Маловаты по размеру сами по себе, поэтому слиты в единое. По ряду признаков позиционируются как местная элита - занимают лучшие этажи, отличающиеся самой стильной отделкой, обладают собственными просторными переговорными, а самое главное - у них самые высокие почасовые ставки (см. соответствующий раздел). Работа с таксАми воспринимаются партнерами других дивизионов как неизбежное зло - делают мало и дорого и часто преисполнены чувством собственного величия. Хотя я и знавала одного классного таксового партнера, десять минут беседы с которым значительно продвинули меня в выполнении проекта, в большинстве случаев опыт работы с ними заключается в изнурительном напоминании про просроченный дедлайн, после которого приходит полторы страницы поверхностного текста, стоящие проекту трети бюджета.

Лигалы немножко другие. При всех стереотипах о профессии, прокачанный юрист - крутой чувак.
У юристов здравый смысл - инструмент, а сарказм - один из методов выживания, поэтому общение с ними часто доставляет удовольствие. Лигалы умеют продавать, спорить, посредничать, возвращают звонки (!), активны, социализированны и в целом вполне себе ничего. Среди юридических партнеров встречаются плейбои, да и на совместных обсуждениях можно в образовательных целях поразглядывать их галстуки, часы и ботинки. А еще там можно встретить уникумов, не заморачивающихся идеальным форматированием презентаций, что в мире консалтинга вещь редкая.

Сопровождение сделок (Transaction Advisory Services, TAS, Тассы/тассовцы), моя альма матер. Неоднородное сообщество с прокачанным знанием финансов, в целом более предприимчивое, чем аудиторы, и потому отпочковавшееся оттуда и ставшее прибежищем для самых неспокойных.


В королевство ТАСа входят оценщики, дьюдилы (Due diligence, по-русски мы их никак не называли) - эти два направления по культуре поближе к аудиту, M&A (слияния-и-поглощения), проектное финансирование, реструктуризация - более бойкие и рыночноориентированные,  и примкнувшие к ним консалтинг в недвижимости и еще кто-то. Периодически, когда появляется сильная рука и начинает крепить ряды, активизируется система обмена стафами, и вся молодежь дивизиона получает возможность поработать на разных направлениях. (Теоретически общий пул стафов существует всегда, но как правило все предпочитают брать на проекты уже знакомых, нанятых под себя.) Мои коллеги, начинавшие по-правильному, то есть с самого нижнего уровня иерархии, успели побывать сданными в аренду, и это в целом был полезный опыт.

В то время, когда я работала в ТАСе, дивизион потряхивало. Команды убывали и прибывали, буйствовал кризис 08-09 годов, людей было больше, чем проектов, да и система оплаты, идеально выстроенная под аудиторскую работу, была в целом для сопровождения сделок неудобной, нерыночной. Но об этом как-нибудь отдельно. Глядя назад, я вспоминаю ТАС с большей теплотой, чем последующий период в БАСе. Мне был понятен продукт, а люди отличались в целом хорошим уровнем профессионализма.

Управленческое консультирование (Business Advisory Services, БАСы, позднее не именовались никак) - мое второе после ТАСа рабочее место. Наиболее противоречивое и по моему разумению вообще не нужное в границах "большой четверки". Создано было, подозреваю, по принципу "мы великие, значит, найдется и на нас доля рынка". На моих глазах переживало кризис самоопределения, болезнь быстрого роста и наплыв левых людей, часто неадекватных. В классическом виде включало в себя (названия даю условные) - повышение эффективности, cтратегический менеджмент, орг. дизайн, управление рисками, оптимизации процессов, консультирование по закупкам, fraud investigation, финансовый консалтинг, lean production, огроменные отделы IT- и SAP, Академию бизнеса, кое-какие отраслевые экспертизы. Деятельность некоторых отделов откровенно дублировалась.
Лицом к лицу - лица не увидать, и сложнее всего дать характеристику именно "своим". Этот кусок я еще дополню.
"Это ты гонишь, потому что не повезло тебе, - сочувственно как-то сказал приятель, ТАСовский партнер в другой компании "четверки", - попала в худший в "четверке" консалтинг".

Далее:

1 (окончание). Бэк-офис.

2. Организационная структура.

3. Админ и процедуры.

4. Ценности, корп. культура, профессиональный отпечаток, прочее.

5. Резюме (если сил хватит). 
elastigirl

(no subject)

Нет, я не ожидала, что ударит так сильно. Не черное солнце Гришки Мелехова, но близко к тому. Гневу и отрицанию пока конца не видно.

Отец не собирался умирать, и вчера мы с братом поняли, что нас ожидает хитрый квест. И не просто "найти ключ" и "сходить к нотариусу", а "не упустить активы, в том числе те, о которых знал только он сам."

Пытаясь отвлечься, перевариваю информацию, хожу по дому, и мозг услужливо подсказывает самое легкое решение: "Позвони отцу, он знает, посоветует, как поступить!"

И вот тут накрывает по новой.
new year

А керенками-та, керенками! Ведь печку топила керенками…

Весной, на первой волне постолимпийского крымнаша, я, рыдая, обменяла свои сбережения на доллары по грабительской ставке 36,9. И не сразу ведь даже нашла, где поменять, валюту тогда из обменников граждане смели в два счета.

Летом мама продала дачу, отдала старый долг, и мне ударило в голову, что хорошо бы его вложить в евро. То было дивное время с курсом, замершим около 48, и ничто не предвещало. Муж пожал плечами, но блажь мою исполнил. Явно какие-то умные звезды сошлись где-то в правильном секторе.

Половину денег пошло взаймы rampant_mustard, коему наша семья дает статус Человека Года, потому что в долг дали в рублях в августе, а вернул он их в фунтах в ноябре, но по августовскому курсу. Леша, ты наш кумир. Это сильно скрасило нам осень.

Потом я вскочила в уходящий вагон, на излете рынка купив машину со всеми возможными и невозможными скидками и все еще имея возможность повыбирать и даже покапризничать по поводу комплектации. Сейчас я читаю в газетах, как начисто раскупили все, и дилеры получают взятки по 200 тыщ рэ, лишь бы авто дали.

Что имеем? Зарплаты обесцениваются со страшной силой, но по крайней мере есть работа, ттт. И маленькая заначка на черный день. И полнейшая решимость принять ситуацию как есть - вот только шампанского на НГ выпить, и прям сразу будем готовы.

И вот на этом самом месте звонит мне мама и говорит, что большинство ее денег, полученных от продажи дачи, еще в рублях.


Занавес.
elastigirl

фтопку

Готовлю свой переезд в другое подразделение. (Из дел на сегодня осталось "поймать за жабры" нового начальнега, он сам так попросил.) Чтобы разобрать бумаги, сложить личные вещицы в коробку, выкинуть весь трэш со своего стола и того, куда меня хотят пересадить, понадобилось меньше часа. Нет, я не сильно персонализировала рабочее место. Из сентиментальной ценности забрала только три документа - бумажку с резолюцией "отлично", которая мне очень подняла настроение в первые дни, благодарность от француза, к которому ездила на завод в Шампань, и брошюру с прошлогодней конференции, на которой выступала и где после долгих лет увидела старого друга, представлявшего спонсора.

Ровно полтора года, день в день. Не много, но и не мало. What's next?
elastigirl

Не эпик фейл

CFA я не сдала.


Item Set      
Q#
Topic
Max Pts
<=50%
51%-70%
>70%
-Alternative Investments
8
*
-
-
-Corporate Finance
20
-
*
-
-Derivatives
12
*
-
-
-Economics
24
-
-
*
-Equity Investments
24
*
-
-
-Ethical & Professional Standards
36
-
-
*
-Financial Reporting & Analysis
48
-
*
-
-Fixed Income Investments
28
*
-
-
-Portfolio Management
12
-
*
-
-Quantitative Methods
28
-
*
-

Но результатами своими довольна, потому что хотела разобраться в первую очередь именно в отчетности, корп. финансах и управлением портфельными инвестициями (начальных знаний был ноль). Количественные методы я тоже вспомнила, как оказалось, неплохо. С какого-то перепугу хорошо сдала экономикс (впрочем, подозреваю, что это я адски результативно разрисовывала ответы).

Ну что ж. Вопрос закрыт. Поигрались и будет.